po-co-it-07-1440x960.jpg
Po co nam Instytut Teatralny?
Plotki żyją własnym życiem. Zadomowiły się w Instytucie Teatralnym jak plaga muszek owocówek nad koszykiem z dojrzałymi jabłkami. Snują się po korytarzach, zaglądają do biur, przysiadają w bibliotece i każą gasić wypalane pośpiesznie papierosy w ogrodzie. Kto kandyduje, kto wydaje nam się, że powinien kandydować, kto zdecydowanie nie powinien pchać się na dyrektorski stołek? Ranking najgorszych i najlepszych kandydatów i kandydatek.
Wygląda to mniej więcej tak:
A: Osoba osobie, która jest koleżanką osoby, z którą byłam na roku, powiedziała osobie, że zastanawia się nad kandydowaniem.
B: Aha.
Albo tak:
A: Osoba powiedziała osobie, że osoba już dyrektorująca [choose your fighter] planuje powtórzyć kadencję.
B: Słyszałam to już od osoby, która zapytana przez osobę pracującą, czy będzie kandydować, zaprzeczyła stanowczo, ale kto by jej ufał…
Legenda głosi, że na pewnym parapecie w pewnym dziale znajduje się świnka-skarbonka, do której należy wrzucić złotówkę po każdym wspomnieniu konkursu. Plotki, plotkami. Żarty, żartami. Nerwowa atmosfera udziela się wszystkim, ponieważ nie chodzi tu tylko o przyszłość Instytutu Teatralnego, a przyszłość jego pracowników i pracowniczek. Przed nami jawi się perspektywa zwolnień, awansów, drastycznych zmian i przeorganizowania pracy. Nadzieje mieszają się z niepokojami, a niepokoje z nadziejami. Najważniejsze jednak, że troski nie pozostają w obiegu towarzyskim, a przekuwają się w działania.
Przed ogłoszeniem konkursu z inicjatywy związku zawodowego 22 kwietnia odbyła się ośmiogodzinna debata zatytułowana „Po co nam Instytut Teatralny?”. Głównym tematem była ewaluacja i podsumowanie dotychczasowych działań Instytutu, refleksja nad potrzebami środowiska i podzielenie się wizjami potencjalnych kierunków rozwoju oraz kształtu Instytutu w przyszłości. Debata była podzielona na cztery panele.
Panel I
Pierwszy panel skupiał się na bliższej i dalszej przeszłości Instytutu Teatralnego. W dyskusji wzięli udział: pierwszy dyrektor placówki Maciej Nowak, druga dyrektor Dorota Buchwald oraz obecna dyrektor Elżbieta Wrotnowska-Gmyz (panie nie używają feminatywów, stąd decyzja o użyciu formy męskiej). Możliwość spotkania byłych i obecnych dyrektorów wydaje się ewenementem w skali ogólnopolskiej i jest nadzieją na ustanowienie nowych, transparentnych praktyk funkcjonowania instytucji kultury. Prowadząca Ewa Hevelke i prowadzący Paweł Płoski zadali pięć pytań: 1) Jaki był Instytut w momencie obejmowania przez państwa dyrekcji?; 2) Do jakich grup odbiorczych Instytut adresował swoje działania i programy?; 3) Jak wyglądała struktura finansowa i jak kształtował się budżet?; 4) Jak realizowana była polityka zatrudnienia?; 5) Z czego są państwo szczególnie dumni, a co z perspektywy czasu zrobilibyście inaczej?. Z potrzeby syntezy i ze względu na powracanie do wcześniejszych wątków przez prelegentów nie będziemy przywoływały odpowiedzi na poszczególne pytania, a upłynnimy narrację. Historia Instytutu jawi się następująco:
W lipcu 2003 zostaje powołany Instytut Teatralny. Maciej Nowak zaprasza do współpracy Dorotę Buchwald i Elżbietę Wrotnowską-Gmyz z działu dokumentacji ZASPu (dział miał zostać zlikwidowany, a większej części archiwów groziła utylizacja) oraz pracowniczki świeżo rozwiązanego gdańskiego Centrum Edukacji Teatralnej. Głównymi pionami są zatem dokumentacja i pedagogika, równolegle tworzy się Dział Promocji Teatru (obecny organizacyjny) i Finansowy. Powstają biblioteka, księgarnia, sala teatralna i portal e-teatr. W tym samym czasie Akademia Teatralna wzywa Buchwald (z opowieści byłej dyrektor wynika, że Nowak miał zakaz wstępu na uczelnię, choć Płoski zaprzecza takiej wersji wydarzeń) na rozmowę. Rada wydziałowa Wiedzy o Teatrze twierdzi, że IT merytorycznie powinien podlegać AT bądź Muzeum Teatralnemu. Skupiono się głównie na aktywnościach związanych z dokumentacją życia teatralnego, później rozszerzono działania na inne obszary, jak sesje naukowe czy publikacje. Budżet był początkowo „skromniutki” – wynosił półtora miliona złotych. Skokowo zwiększył się w momencie przejęcia gmachu na Jazdowie oraz dzięki organizacji Warszawskich Spotkań Teatralnych. Jak twierdzi Nowak, „ukrywano działania twórcze przed Ministerstwem”, bo kolejni ministrowie powtarzali (zresztą jest to doświadczenie przywoływane przez wszystkich dyrektorów), że „Instytut teatrem nie jest”. Nowak przyznaje, że nie uprawiał świadomej polityki zatrudnienia. Ma poczucie wielkiej satysfakcji, a za największą klęskę uważa utratę funkcji organizatora WST, spowodowaną tym, że – według Nowaka – władzom miasta nie spodobał się wrocławski spektakl Tęczowa Trybuna Strzępki i Demirskiego, który – zdaniem doradców – obrażał ówczesną prezydentkę Warszawy.
W 2014 dyrektorem zostaje ówczesna kierownik działu dokumentacji Dorota Buchwald. IT towarzyszy teatrowi w każdym jego przejawie – gromadzi osoby interesujące i zajmujące się teatrem od strony teoretycznej, praktycznej i eksperymentalnej. Umożliwia spotkanie różnym grupom bez narzucania czegokolwiek i ustawiania tej dyskusji w jakimkolwiek kontekście. Buchwald podkreśla próby zwiększania dotacji podmiotowej poprzez przekształcanie dotacji celowych i włączanie ich do stałego budżetu. Mówi również o pozyskaniu zewnętrznych finansowań: pięcioletniego unijnego grantu poświęconego architekturze teatralnej Europy Środkowej oraz grantu na trasy zwiedzania teatrów historycznych. Budżet rośnie z czterech do czternastu milionów, jednak ze względu na ówczesne rządy „nie było możliwości podwyższenia wynagrodzeń”. Powstają wartościowe projekty – Dzień Teatru Publicznego, Konkurs Fotografii Teatralnej, cykl Spacerowników, Placówka. Polityka kadrowa opierała się początkowo „na chęci współpracy z Maciejem Nowakiem”. Uruchomiono staże dla osób studiujących na Wocie i pokrewnych kierunkach, później osoby te zostawały zatrudnione w IT. Buchwald również wyraża satysfakcję i nie wymienia żadnej klęski swojej dyrekcji.
W 2019 Instytut Teatralny, z zaproszenia MKiDN, przejmuje Elżbieta Wrotnowska-Gmyz. Sposób objęcia, kontrowersje wokół niego oraz konsekwencje tej decyzji opisała już Joanna Krakowska na stronach Dialogu Puzyny1. Grupa odbiorcza poszerza się o dramatopisarzy dzięki konkursowi Dramatopisanie oraz organizację czytań performatywnych dramatów współczesnych. Instytut ze względu na sytuację polityczną państw sąsiednich otwiera się na rezydencje artystyczne białoruskich i ukraińskich osób twórczych. Wrotnowska-Gmyz może pochwalić się współpracą z Kołem Młodych Gildii Reżyserów i Reżyserek Teatralnych i uruchomieniem Funduszu na start – programem ułatwiającym reżyserskie debiuty. Budżet powiększa się dwukrotnie do trzydziestu milionów, co wiąże się z zakupem budynku przy ulicy Kruczkowskiego i koniecznością gruntownego remontu. Audyt płacowy zlecony na prośbę dyrektor wykazał, że pracownicy IT zarabiają średnio o dwadzieścia procent mniej niż inne osoby zatrudnione w instytucjach narodowych. Wynagrodzenia wyrównano, a liczba etatów zwiększyła się o szesnaście. Headhunting odbywa się w obrębie WOT AT i pokrewnych uczelni artystycznych. Powołano program Przestrzenie sztuki oraz Raptularz. Wrotnowska-Gmyz wyraża satysfakcję jak pozostali, jako klęskę podaje utratę funduszy z programu Wsparcie Kultury.
Panel II
Od II do IV panelu prowadzą: Joanna Biernacka-Płoska i Kamila Paprocka-Jasińska
Do drugiego panelu zaproszono osoby, które są i/lub były beneficjentami i beneficjentkami różnych programów IT. Panel ten miał na celu przyjrzenie się ofercie programowej, krytykę dotychczasowych działań, ale też dostrzeżenie mocnych punktów wymagających modernizacji. Umożliwiał również podzielenie się własną wizją i zmapowanie potrzeb środowiska. Każda z zaproszonych osób miała dziesięć minut wolnej wypowiedzi, a panel zwieńczono krótką dyskusją.
Tomasz Rodowicz widzi Instytut jako miejsce spotkań, inspiracji i wymiany artystycznej. Kluczowe wydaje mu się umożliwienie dialogu i nawiązywanie ścisłej współpracy między teatrem repertuarowym a teatrem niezależnym. Łączenie się ze sobą tych dwóch grup oraz dzielenie narzędziami prowadzi do stworzenia interesującego języka scenicznego. Wspomniał również o konieczności wdrażania praktyk pedagogicznych w obrębie instytucji, które przyczyniają się do wzmacniania kreatywności wśród najmłodszego pokolenia.
Mateusz Pakuła pochlebnie wypowiadał się o konkursach dramatopisarskich i dramaturgicznych IT. Konkurs na Wystawienie Polskiej Sztuki Współczesnej zachęca dyrektorów teatru do powzięcia ryzyka, jakim jest wystawianie współczesnej polskiej literatury. Podkreślał ważność misji scalania dramatopisarstwa z literaturą i wzmacniania pozycji dramatu wśród innych form literackich. Zaproponował, aby finałowi PSW towarzyszyła antologia tekstów wyróżnionych, co dodatkowo uhonorowałoby pracę osób piszących dla teatru. Jako mankament Teatru Polska wymienił „utrudnianie pracy dyrektorom teatru”. Jak rozumiemy – jeżdżący spektakl nie przynosi zysków, a jeżdżący aktorzy nie mogą grać w innych spektaklach w siedzibie teatru.
Przemysław Waczyński okrzyknął Instytut sojusznikiem w propagowaniu działań teatralnych w miejscowościach, w których nie działa teatr instytucjonalny. Wspominał takie programy jak Teatr Polska czy Lato w teatrze. Teatr Polska jest nieocenionym wsparciem finansowym dla mniejszych ośrodków kultury, które mierzą się z wiecznymi kłopotami finansowymi. Projekt umożliwia kontakt z kulturą tym, którzy ze względów geograficznych, ekonomicznych czy zdrowotnych nie mają możliwości podróży do miast powiatowych. Waczyński kładł nacisk na pedagogikę i postulował udostępnianie teatru najwyższej jakości dzieciom – opowiadał o osobistym doświadczeniu i rozczarowaniach swojej córki, która w ramach szkolnego obowiązku zmuszona jest oglądać „chałturę” wybraną bezrefleksyjnie przez władze szkoły podstawowej.
Justyna Czarnota wypowiadała się z nieco odmiennej od reszty pozycji – przez sześć lat pełniła funkcję kierowniczki Działu Pedagogiki Teatru (obecnie nie pracuje już w Instytucie). Przypomniała, że misja pedagogiki opiera się na przekształceniu teatru z miejsca elitarnego w egalitarne, a pedagogika nie ogranicza się do działań zaadresowanych do dzieci i nastolatków. Zauważyła, że nie bez przyczyny Dział Pedagogiki przywoływany jest w dyskusjach wielokrotnie – to ukochane dziecko Instytutu, mimo że „adoptowane i przywiezione przez Justynę Sobczyk z Niemiec”. Skoro wszyscy stawiają ten dział jako wzór, to może powinien sprzedać narzędziownik, tak zwany know-how reszcie zespołu? Krytykowała też przywoływane w pierwszym panelu porównania teatru do wielkiej rodziny – ten rodzaj zarządzania wydaje jej się mocno anachroniczny, może utrudniać transparentność działań i zakopywać problemy pod dywan, zamiast poddawać je pod dyskusję. Czarnota pozytywnie wypowiadała się o metodach feedbackowania – w formie zapraszania osoby z zewnątrz do ewaluacji projektu. Sugerowała, by pracować nie więcej, a uważniej, skupiając się na potrzebach publiczności.
Piotr Morawski podzielił się wizją miejsca, które mogłoby ułatwić debiut osobom piszącym dla i o teatrze oraz tworzącym. IT pozwalałby na wymianę narzędzi między grupami teoretycznymi i praktycznymi oraz umożliwiałby sieciowanie osób o różnych kompetencjach, na przykład w ramach rezydencji. Wyraził też potrzebę odakademizowania krytyki teatralnej jako remedium na jej przetrwanie i wzmocnienie pozycji. Instytut mógłby stać się czymś w rodzaju przeciw-akademii albo przedłużeniem akademii – miejscem spełniającym potrzeby, których z różnych powodów nie może realizować uczelnia. Może domem dla badań artystycznych? Zauważył również konieczność docenienia spektrum działań dramaturgicznych rozumianych nie tylko jako tworzenie literatury. Wyraził swój niepokój wobec prekarnych warunków życia, na które narażone są szczególnie najmłodsze osoby wchodzące na rynek pracy. IT mógłby zapewnić poradnictwo prawne (konsultacje umów z osobami eksperckimi) oraz wsparcie psychologiczne.
Panel III
Trzeci panel charakteryzowało eksperckie myślenie kategoriami wizji, misji i strategii, czy też – mniej korporacyjnie – marzeń i potrzeb, które Instytut mógłby spełniać i na które mógłby odpowiadać. Ważnym tematem była również polityka kulturalna, a więc relacje MKiDN z Instytutem Teatralnym i możliwości ich modyfikacji.
Zofia Dworakowska zauważyła, że wyzwaniem stojącym przed nową dyrekcją Instytutu Teatralnego będzie umiejętna negocjacja między potrzebami i opiniami środowiska teatralnego, zespołu pracowników i pracowniczek IT oraz państwa, rozumianego w kategoriach narodowych. Jej propozycją był rodzaj ćwiczenia wyobrażeniowego, pozwalający przyjrzeć się działalności Instytutu z poziomu państwowego. „Jakie jest miejsce Instytutu Teatralnego w polityce kulturalnej? Jak Instytut Teatralny realizuje tę politykę kulturalną, tudzież strategię kultury?” – pytała. Chodziłoby więc o stosunki władzy między narodowymi instytucjami kultury a MKiDN, a w konsekwencji pytanie o możliwość nazwania bądź przedefiniowania wzajemnych powinności, obowiązków oraz szukanie pól autonomii w tej relacji.
Jako przykład zdecentralizowanej polityki kulturalnej Dworakowska podała sektor kultury w Wielkiej Brytanii, gdzie istnieją tak zwane Arts Councils, czyli nieministerialne i niezależne programowo od rządu podmioty publiczne, które finansowane są z narodowej loterii oraz ze środków rządowych, przekazywanych przez Departament Kultury i Sportu (odpowiednik polskiego MKiDN).
Jeśli więc wyobrazić sobie działalność IT jako instytucję analogiczną do Arts Council, miałby on większy wgląd w pole teatru, a także możliwość niemalże autonomicznego projektowania go, biorąc odpowiedzialność za taki rodzaj moderowania, który pozostaje w związku z innymi polami sztuk, a także przemianami kulturowymi i społecznymi. Postulowanym przez Zofię Dworakowską radykalnym doświadczeniem byłaby bioróżnorodność, przejawiająca się na poziomie języków i rodzajów teatru czy szerzej – sztuk performatywnych, ale także dbanie o różnorodność uczestników pola, czyli zarówno osób pracujących w nim, jak i publiczności. IT musiałby stać się również instytucją, która reaguje na wszelkiego rodzaju kryzysy.
Tak rozumiany Instytut nadal pełniłby funkcje badawcze i redystrybucyjne, ale nie byłby teatrem ani sceną. Kreatywność tej pracy polegałaby na reagowaniu na rzeczywistość wokół i realizowaniu zmian w jej obrębie – myślenie poprzez „misję, strategię i wizję”, które, według Dworakowskiej, dotąd nie było należycie obecne w polityce instytucji.
Marta Keil (online) twierdziła, że nie potrzeba dziś instytucji, która jedynie redystrybuuje środki publiczne, ale Instytutu, który stawia na mocną wizję, tworzy program i działa kuratorsko. Keil proponuje cztery obszary, które w tym momencie wydają się być niewystarczająco zagospodarowane w polu sztuk performatywnych:
1. Praktyka sojusznicza polegająca na przyjęciu przez Instytut Teatralny funkcji sojusznika osób, które praktykują sztuki performatywne bądź je badają, i towarzyszenie w działaniach, rodzących się, być może jeszcze nienazwanych, takich, na które nie ma miejsca w teatrach repertuarowych;
2. Stworzenie badań związanych z praktyką kuratorską i producencką – „byśmy wreszcie przestali tłumaczyć znajomym, czym się zajmujemy i że to nie zawsze jest tylko przygotowanie budżetu”;
3. Rozszerzenie działań międzynarodowych IT i zawiązywanie sojuszy ponadnarodowych,
które w obliczu ilości kryzysów geopolitycznych i komercjalizacji kultury mogą się okazać tym, co pozwoli na przetrwanie;
4. Uspołecznienie działań IT, polegające na „rozszczelnianiu” tworzenia programu Instytutu Teatralnego o osoby, które dotąd nie miały szansy na niego wpływać. Keil zadaje pytanie o to, co wydarzyłoby się, gdybyśmy zaprosili do współpracy nad programem osoby studiujące wiedzę o teatrze bądź osoby nastoletnie. Dokąd by nas to zaprowadziło? Co wydarzyłoby się, gdyby to one dostały głos i jak wyglądałby taki model Instytutu Teatralnego? Uspołeczniony model pracy to także taki, w którym jedna osoba nie musi gromadzić całej wiedzy eksperckiej i znać odpowiedzi na każde pytanie, ale otacza się osobami eksperckimi, którym może to pytanie zadać.
Joanna Krakowska apelowała o nazwanie miejsca, w którym teatrologia czy wiedza o teatrze jest dziś. Co zmieniło się przez dwadzieścia lat funkcjonowania Instytutu w dziedzinie, która dwie dekady temu – według Krakowskiej – była pogrążona w stagnacji, a dziś – wręcz przeciwnie, jako nauka o teatrze najnowszym, tchnęła nowym życiem? W zupełnie innym miejscu jest z kolei historia teatru, która nie interesuje osób studiujących i nie powstają o niej prace magisterskie. Z kolei pedagogika teatru jest dziś obecna w programach wielu polskich teatrów, które zatrudniają pedagożki i pedagogów teatru jako etatowych pracowników. Istnieją również studia podyplomowe poświęcone wyłącznie pedagogice teatru. Joanna Krakowska pyta, czy w obliczu tak prężnie rozwijającej się dziedziny nie należałoby stworzyć instytucji, która będzie zajmowała się wyłącznie pedagogiką teatru? Zofia Dworakowska odpowiada krótko, że nie; reszta milczy.
Według Krakowskiej priorytetami działalności IT miałaby być realizacja programów ministerialnych (po liftingu, odświeżeniu lub zainicjowaniu nowych) oraz zadbanie o dostępność zgromadzonego archiwum teatralnego – nie tylko w Warszawie, na Jazdowie, ale w każdym miejscu w Polsce. „Jeśli prawnicy wam tego zabraniają, to trzeba zmienić prawników, a jeśli wszyscy prawnicy tego zabraniają, to trzeba zmienić prawo”, mówi Krakowska.
Instytut nie powinien zajmować się rzeczami, które są możliwe gdzie indziej. Dlatego badania naukowe prowadzone przez tę instytucję powinny mieć taki charakter, który nie mógłby znaleźć dla siebie miejsca na uniwersytetach, rządzonych prawami parametryzacji i „wszelkimi innymi ograniczeniami”. Z kolei wszelkie działania teatralne powinny mieć charakter inkubatora artystycznego.
Hasła wyborcze Joanny Krakowskiej (gdyby startowała w konkursie, choć – jak deklaruje – nie startuje):
ARCHIWUM – DOSTĘPNOŚĆ
BADANIA NAUKOWE – INICJATYWA
TEATR – INKUBATOR
Weronika Szczawińska również zwracała uwagę na zadbanie o dostępność materiałów – zarówno z perspektywy osoby reżyserskiej, jak i wykładowczyni. Jak twierdzi, „dobrze zgromadzone archiwum ratuje nas przed zapomnieniem tematów, wątków i formacji myślowych, które w polskim teatrze istniały”. Zwraca również uwagę na to, że w ostatnich latach związki prawa autorskiego i dostępności coraz częściej zmieniają się zarówno na niekorzyść twórców, jak i dostępności prac, co badają Joanna Bednarek oraz Przemysław Czapliński.
Szczawińska wspomina dawny Instytut Teatralny jako miejsce, w którym istniała perspektywa łącząca praktykę i teorię, „dające coś, czego nie można było dostać w żadnej innej placówce w Polsce” – zakładano, że projekty artystyczne są jednocześnie projektami badawczymi. Odbywało się to na zasadzie współpracy zespołu badawczego z zespołem artystycznym, ramowania projektów artystycznych w formule badań performance as reaserch lub zapraszania osób artystycznych do wykuratorowanych już projektów. Projekty dostarczały wyzwań intelektualnych i pozwalały na sprawdzenie, czy teksty klasyczne wciąż jeszcze, i w jakich sferach, pracują. Była to również przestrzeń twórcza umożliwiająca wypróbowanie nowych modeli współpracy. Instytut Teatralny odegrał również pionierską rolę w kontekście pokazywania prac osób z niepełnosprawnościami, którą dyskusja środowiskowa i akademicka dopiero teraz doganiają (W przechlapanem Rafała Urbackiego).
Dziś brakuje miejsca na próby i porażki. Szczawińska zauważa, że zwłaszcza po pandemii w teatrach „przykręcono śrubę” i pracujące tam osoby odczuwają dużą presję dotyczącą tego, że „rzeczy muszą się udać”, a widownia ma zostać zapełniona. W związku z czym jest duża potrzeba przestrzeni, w której możliwe jest eksperymentowanie, nawet takie, którego rezultat będzie nieudany. Niemożliwe jest pozostawienie tego działania jedynie Komunie Warszawa.
Weronika Szczawińska chciałaby, aby Instytut Teatralny był miejscem, „w którym wytwarzamy opowieści o sobie”, czyli takim, gdzie wydarzają się istotne dyskusje dotyczące ważnych tematów ostatnich lat: zmieniających się modeli pracy, dobrych praktyk, rosnącej prekarności zespołów aktorskich, przemocy w pracy artystycznej, podziałów na teorię i praktykę – wszystko to powinno być objęte wspólnym namysłem nad tym, gdzie jesteśmy i jakie są nasze potrzeby.
Hanna Wróblewska opowiadała, jak ważne jest, żeby w perspektywie narodowych instytucji kultury, działając strategicznie, widzieć siebie wzajemnie – uzupełniać swoje działania i nie mnożyć ich niepotrzebnie. Zwracała także uwagę, że opieka nad archiwum jest tożsamością Instytutu i niemożliwe byłoby o tym zapomnieć. W odpowiedzi na ćwiczenie wyobrażeniowe zaproponowane przez Zofię Dworakowską pojawiła się również deklaracja, że „z punktu widzenia praktyki i pragmatyki” obecna ministra (nominację otrzymała co prawda dopiero 13 maja) bardzo chętnie podzieli się władzą nad dystrybucją środków publicznych związaną z programami Ministerstwa. Jak zauważa Hanna Wróblewska, program Teatr nigdy nie był w obszarze dystrybucji Instytutu, a obecne Ministerstwo bardzo chętnie współdzieliłoby nie tylko pieniądze, ale i władzę związaną z podejmowaniem decyzji.
Instytut jednak nie będzie się zajmował wszystkim, a przez wiele lat rozwijał się w sposób spontaniczny, „ktoś miał pomysł, robił aplikację i kolejny projekt”. W pewnym momencie, jak zauważa ministra, grozić mu może los Cesarstwa Rzymskiego: „rozrasta się, a największy rozrost staje się zapowiedzią końca”. Wobec czego, może istotniejszym pytaniem jest, czym IT mógłby się nie zajmować? Konieczne są systematyczne ewaluacje, i choć decyzje o zmianach są zawsze trudne, to nie jesteśmy w stanie zająć się wszystkim i zadowolić wszystkich.
Panel IV
Tematycznym lejtmotywem ostatniego panelu były kwestie dotyczące zespołu pracowników i pracowniczek Instytutu Teatralnego. Zaproszone ze środowiska osoby podkreślały jego siłę, rolę i zbudowane przez lata doświadczenie. Pojawiła się perspektywa młodych osób zatrudnionych w IT, a na koniec przedstawione zostały wyniki przeprowadzonej wewnątrz zespołu ankiety dotyczącej zadowolenia z wykonywanej pracy.
Piotr Olkusz wyróżnił trzy główne potrzeby, którymi Instytut Teatralny powinien zaopiekować się w tym momencie.
Po pierwsze, uważa, że Instytut Teatralny potrzebny nam jest po to, aby tworzyć nowy, upubliczniony model funkcjonowania instytucji publicznej – taki, w którym pracownicy i pracowniczki stają się osobami reprezentującymi społeczeństwo i pozostają w bliskim związku z tym, jaki jest kształt instytucji. Upublicznienie Instytutu nie byłoby „niczym innym niż zrozumieniem, że jego skład osobowy jest repozytorium teatralnej różnorodności”. Osoba zarządzająca instytucją powinna nie tylko delegować zadania, ale również mieć gotowość oddawania dużej decyzyjności osobom pracującym. To ważne, żeby pamiętać o tym dziś – twierdzi Olkusz – kiedy tak mocno została osłabiona idea zespołowego zarządzania.
Instytut miałby być również odpowiedzialny za przeciwdziałanie chorobom polskiego systemu kulturalnego i naukowego, czyli zwalczanie nadmiernej centralizacji życia teatralnego oraz podejmowanie takich badań i inicjatyw, które nie są możliwe na uniwersytetach zarządzanych w ramach strukturalnej grantozy i punktozy.
Trzecim celem Instytutu Teatralnego powinno być wprowadzenie nowych relacji oraz odpowiedzialności instytucji wobec teatru trzeciego sektora. Olkusz zauważa, że fundacje i stowarzyszenia, które dawniej tworzyły duże wydarzenia, dziś są w odwrocie – nie organizują festiwali, przeglądów, działań artystycznych, a większość dawnych przedsięwzięć trzeciego sektora została przejęta przez instytucje, nierzadko tracąc przy tym świeżość.
Elżbieta Baniewicz chwaliła dostępność archiwum Instytutu Teatralnego oraz istnienie e-teatru, który pozwala na udostępnianie treści z niszowych czasopism.
Baniewicz obserwuje jednak „dramatyczny upadek sztuki krytycznej”. Według niej osoby zajmujące się dziś krytyką teatralną nie są zainteresowane opisem przedstawień, ale oddaniem własnych uczuć i przemyśleń. Postuluje, aby Instytut zajął się statusem krytyków teatralnych. Narzeka także na ogólny poziom wiedzy młodych osób zainteresowanych teatrem. Zarzuca młodym, że nie potrafią odróżnić konwencji teatralnych, nie rozumieją ironii czy groteski, a wszystko odczytują w kluczu realistycznym. Pyta, co mógłby zrobić z tym Instytut Teatralny.
Docenia natomiast okoliczności przyrody Instytutu oraz to, że można się tutaj napić kawy.
Ewa Partyga zwracała uwagę na profesjonalizm, jakiego doświadczyła we wszystkich współpracach z Instytutem Teatralnym. Wskazywała na wartość, jaką stanowi obecny, wielopokoleniowy zespół pracowniczy, składający się z osób, które dołączały do niego na różnych etapach jego funkcjonowania.
Partyga podnosiła również postulat uważności w tworzeniu i kontynuowaniu rozmaitych projektów i tego, by – tam, gdzie jest to możliwe – robić nie więcej, a mniej i nie pracować całym zespołem na sukces jednej osoby.
Jako szkodę dla popularyzacji wiedzy o teatrze na forum międzynarodowym, wspomina zniknięcie „Polish Theatre Journal” – dwujęzycznego czasopisma wydawanego przez Instytut Teatralny wraz z Akademią Teatralną im. Zelwerowicza w Warszawie. Dzięki usieciowieniu IT, współprace z innymi instytutami zagranicznymi mogłyby być „kołem zamachowym” szerszej współpracy międzynarodowej.
Alicja Borowiec i Adrianna Wolińska, które wypowiadały się z perspektywy młodych osób zatrudnionych w Instytucie Teatralnym, cofnęły się do jego początków i mitów towarzyszących jego powstawaniu. Opowiedziały o przeprowadzonych rozmowach z osobami, które zaczęły pracę w IT w trakcie lub tuż po studiach, w momencie budowania się instytucji, kiedy kierował nią Maciej Nowak (Pawłem Dobrowolskim, Ewą Hevelke, Joanną Nawrocką, Magdą Szpak i Pawłem Sztarbowskim).
Z rozmów tych wynikało, że młode pracowniczki i pracownicy obdarzeni byli ogromnym zaufaniem i decyzyjnością, dającą im mnóstwo satysfakcji, rozwoju własnego potencjału i poczucia, że pracuje się w samym centrum zmiany, miejsca, gdzie dzieją się rzeczy ważne. Wspominali również brak hierarchii wewnątrz Działu Promocji Teatru, który tworzyli. Inaczej wyglądała sytuacja w Dziale Dokumentacji, od początku budowanym przez dawnych pracowników ZASPu.
W takim modelu istnieje jednak ryzyko wielu nadużyć – o których zdawkowo wspominały wymienione osoby i które z dzisiejszego punktu widzenia są niepokojące, jednak paręnaście lat temu namysł nad tym nie był tak powszechny. Chodziłoby o wykorzystywanie młodych osób do nadprogramowej pracy, przy jednoczesnym nieokazywaniu im wsparcia i poczucia bezpieczeństwa w trakcie pracy nad projektem, które mogłoby uchronić przed potencjalnymi kryzysami.
W tym momencie w różnych działach Instytutu pracują osoby od razu po studiach lub właśnie je kończące. Praca w Biurze Obsługi Widza coraz częściej staje się pierwszą pracą w tej instytucji, która daje szansę zostania na dłużej i współpracę przy innych projektach. Niestety, praca, którą wykonują osoby kończące studia z wiedzy o teatrze lub kierunków pokrewnych, nie jest związana z kompetencjami i wiedzą, nabywaną w trakcie studiów. Najczęściej są to prace porządkowe, archiwizacyjne, związane z wysyłką poczty, praca w księgarni, praca polegająca na tworzeniu list rezerwacyjnych czy czysto organizacyjna – niezostawiająca miejsca na działania kreatywne czy kuratorskie. Wydaje się, że jest to problem strukturalny, sięgający głębiej niż polecenia kierownicze.
Borowiec i Wolińska postulowały, aby pozwolić młodym osobom na współtworzenie programu instytucji, co byłoby nie tylko z korzyścią dla osób, które mogłyby rozwijać swój potencjał, ale również Instytutu Teatralnego, mającego szansę wzbogacić się o nowe grupy odbiorcze swoich działań.
Michał Januszaniec, inicjator całego wydarzenia, przedstawił wyniki ankiety przeprowadzonej wśród osób pracujących w Instytucie Teatralnym. Nie chcemy i nie zamierzamy ich w całości analizować i interpretować, bo mamy poczucie, że konieczne byłoby udostępnienie wyników całego badania wraz z odpowiedziami na pytania otwarte, których całość nie była prezentowana i pewnie można by było temu poświęcić osobny tekst. Chcemy jednak zwrócić uwagę na co ciekawsze wyniki, jednoznacznie wskazujące na problemy, z jakimi mierzy się zespół.
W ankiecie wzięły udział 33 osoby (pracownicy etatowi, osoby współpracujące, a także Dyrekcja Instytutu) na 75-77 osób zatrudnionych. Większość respondentów dobrze ocenia zadowolenie z pracy oraz oczekiwania finansowe i merytoryczne, a także atmosferę pracy i wzajemny szacunek. Zróżnicowane są odpowiedzi dotyczące warunków pracy, stawianych wyzwań i możliwości rozwoju, ale także skuteczności sposobów ewaluacji pracy. Januszaniec wspomina, że w pytaniach otwartych często pojawiającym się wątkiem było rozróżnienie pracy wewnątrz działu, którą respondenci często oceniają jako dobrze zorganizowaną, i nie do końca jasną organizację Instytutu jako całości, co wpływa również na poczucie przynależności do samego działu, które nie jest tożsame z poczuciem bycia częścią zespołu Instytutu.
Ma to również związek z odpowiedziami na pytanie „Na ile bliskie są ci inicjatywy/projekty/działania realizowane w IT?” – w skali od jednego do pięciu punktów, 30,3% respondentów ocenia tę bliskość na 2 punkty, 48,5% na 3 oraz 18,2% na 4, jedna osoba identyfikuje się całkowicie. Oznacza to, że prawie 80% głosujących utożsamia się średnio lub słabo. „Trudno jest z przekonaniem pracować, jeśli przekonania do tego, co się robi, nie ma” – mówi Januszaniec.
Reprezentujemy najmłodsze pokolenie pracujące w Instytucie. Obie zaczynałyśmy od BOWu, z biegiem czasu wraz z rosnącym do nas zaufaniem dostawałyśmy więcej obowiązków i lepsze warunki pracy. Mamy nadzieję, że to dopiero początek drogi. Instytut wydaje nam się miejscem skrywającym ogromny potencjał, dającym przestrzeń do rozwoju. Chciałybyśmy je współtworzyć, mając poczucie, że osoba, która będzie Instytutem kierowała, jest ciekawa głosu i pomysłów także najmłodszych członków i członkiń zespołu. Debata odkryła przed nami rzeczy wcześniej nienazwane, a potrzebne i zwiastujące lepszą zmianę. Wypunktowałyśmy najciekawsze propozycje, dodając kilka naszych.
21 postulatów na 21 lat Instytutu Teatralnego:
- Chcemy, aby zespół Instytutu Teatralnego był dostrzegany i traktowany jako zespół ekspercki, którym jest;
- Chcemy miejsca, które daje szansę najmłodszym, dopiero co wchodzącym na rynek pracy;
- Chcemy miejsca zdecentralizowanego, które otwiera się na osoby spoza Warszawy;
- Chcemy miejsca, które przepracowuje imby z Facebooka i prowadzi dyskusje na wysokim poziomie, zarówno o najważniejszych zjawiskach sezonu, jak i bolączkach wynikających z prekarnych warunków życiowych;
- Chcemy miejsca, które wytycza nowe standardy pracy w kulturze;
- Chcemy miejsca dostępnego dla osób z niepełnosprawnościami;
- Chcemy miejsca, które nadąża za współczesną myślą teatralną i teatrologiczną, a nawet jest wizjonerskie w jej kreowaniu;
- Chcemy miejsca, które zastanawia się nad potrzebami środowiska, ale niekoniecznie musi spełniać wszystkie z nich;
- Chcemy miejsca bez resentymentu;
- Chcemy miejsca, które sprawnie łączy praktykę z teorią w sposób, który jest niemożliwy dla akademii;
- Chcemy miejsca autorefleksyjnego, które weryfikuje samo siebie;
- Chcemy miejsca, które chce poszerzać się o różne grupy odbiorcze;
- Chcemy miejsca afirmującego bioróżnorodność w każdym aspekcie tego słowa;
- Chcemy miejsca, które dzieli się narzędziami, wiedzą, kompetencjami, materiałami;
- Chcemy miejsca, które sieciuje;
- Chcemy miejsca, które wydaje ważne publikacje teatrologiczne i tłumaczy najciekawsze propozycje zagraniczne;
- Chcemy powrotu „Polish Theatre Journal”;
- Chcemy miejsca, w którym pracownicy i pracowniczki identyfikują się z wykonywanymi przez nich działaniami;
- Chcemy wynagrodzeń, które przekładają się na realia życia w Warszawie;
- Chcemy miejsca, które gwarantuje bezpieczeństwo wykonywanej pracy;
- Chcemy osoby dyrektorskiej kierującej się feministycznymi wartościami, która kategorii troski, czułości i empatii nie traktuje jedynie instrumentalnie i estetycznie, ale wdraża je w działanie instytucji.
- 1. Joanna Krakowska Instytut ambiwalencji, w: Dialog Puzyny. Przejęte, Fundacja „Dialogu” im. Konstantego Puzyny, Warszawa 2023.