32.png
Monokultury nam nie służą
MOSIEWICZ: Mamy takie wrażenie, że – zwłaszcza w instytucjach kultury i na lewicy – poglądy są równościowe, natomiast praktyki organizacyjne katolicko-wojskowe, może dlatego, że tak wygląda świat dookoła i trudno to zmienić. Nie zawsze też wiadomo, od czego zacząć zmiany. Chcemy więc zapytać o to, jakie są alternatywne, bardziej płaskie modele zarządzania i jak one się sprawdzają.
KOCIATKIEWICZ: Więc… słabo. Zacznę od tego, że mamy pod górkę, jednak praktycznie na całym świecie żyjemy w tym „jedynym słusznym” modelu kapitalistycznym i bardzo trudno sobie wyobrazić świat, który zorganizowany jest choć trochę inaczej. W mejlu, który od pań dostałem, było pytanie o możliwość istnienia organizacji bez szefa. Od razu przygotowałem odpowiedź na najkrótszy wywiad świata: coś takiego nie istnieje. Mam jednak nadzieję, że uda mi się wykazać, że mogłyby istnieć organizacje inne niż tradycyjnie hierarchiczne.
Mamy tu jednak kilka problemów: doświadczenie, czyli praktykowanie głównie „tradycyjnych” modeli zarządzania; wzory, które przerabiamy w tysiącach szkół zarządzania, i normy prawne, które zakładają, że organizacje będą tworami hierarchicznymi, opartymi na dość sztywnych modelach władzy. Taką podstawową, typową formą organizacji jest oczywiście korporacja, najlepiej istniejąca na giełdzie. To jest malutki wycinek możliwych sposobów urządzania organizacji, ale ponieważ traktowany jest jako wzorzec, to później ten język korporacyjny dopasowywany jest i przepisywany na wszelkie inne formy organizacji – czy to będzie kółko czytelnicze, czy instytucje kultury, czy uniwersytety. Próbujemy dostosować terminologię modelu korporacyjnego do innych instytucji. Kto właściwie jest odpowiednikiem CEO na uniwersytecie czy w teatrze? Kto jest rynkiem, a kto klientem? Czasem powstają takie absurdy, jak to, że na uniwersytecie oczekuje się od nas, że będziemy myśleć o studentach w kategorii klientów, którzy przychodzą do organizacji, płacą za usługę edukacyjną i wychodzą, uzyskawszy spełnienie tej usługi; albo jako o produktach, które nasz uniwersytet produkuje, po to, aby następnie sprzedać je firmom na rynku pracy. W obydwu przypadkach idee współuczestnictwa, współzależności, współpracy, wzajemnego współbudowania uniwersytetu, po prostu nie istnieją. Podobnie jest w przypadku instytucji kultury: próbuje je się opowiedzieć językiem sprzedaży. Mówimy o publiczności i znowu nie bardzo wiemy, jak o niej myśleć, bo chyba najlepiej pasuje do niej ten klient, który przychodzi i w jakiś sposób czymś płaci za nasze istnienie, czy to kupując bilety, czy jakoś inaczej przekładając się na liczby, na których podstawie możemy ubiegać się o dotację. Ewentualnie możemy myśleć o kształtowaniu jakichś konkretnych postaw, konkretnych idei, za co otrzymamy grant, pieniądze od właściwego klienta, czyli instytucji rozdzielającej fundusze.
Przypomina to postępowanie starożytnych Rzymian, podbijających kolejne grupy etniczne na całym świecie, i zastanawiających się potem, w jaki sposób przyporządkować lokalne bóstwa do tego jedynego prawdziwego, głównego panteonu rzymskiego.
Oczywiście tym, czego nam potrzeba w obecnej chwili, są nowe wzorce organizowania się i zarządzania. I tu niestety powstaje ten problem, że wszystkie formy niehierarchiczne i niskohierarchiczne mają pod górkę, bo istnieją w systemie prawnym i kulturowym, który jednak cały czas oczekuje wyboru władz. To pierwsza rzecz, jakiej wymaga się przy zakładaniu czy to stowarzyszenia, czy spółdzielni. Od razu dostajemy wyraźny sygnał, że mamy zbudować organizację o jasnej strukturze, w której ktoś będzie, a ktoś nie będzie we władzach. Nie zmienia to faktu, że wiele grup cały czas próbuje wypracować inne sposoby działania. Chyba największym, mającym najdłuższą historię i najlepiej wypróbowanym modelem nieco innej działalności, jest ruch spółdzielczy, który ma też jakieś zakorzenienie w rozwiązaniach prawnych. W żadnym wypadku nie próbuję tu powiedzieć, że spółdzielnie są niehierarchicznymi organizacjami, w których zawsze pracuje się pięknie i wszyscy są szczęśliwi, ale są to ramy, które pozwalają budować większe współuczestnictwo, większą demokrację, większe możliwości powiedzenia, że my jesteśmy inni, że próbujemy robić coś innego, że ten dominujący model dla nas nie działa.
W zeszłym roku po polsku ukazała się książka Martina Parkera Rozwalić Szkoły biznesu (ang. Shut Down the Business School). Martin Parker jest profesorem zarządzania, jedną z ważniejszych postaci w naszej dziedzinie w Wielkiej Brytanii i – w bardzo wielkim skrócie – pokazuje, że współczesne szkoły biznesu i zarządzania są przede wszystkim szkołami kapitalizmu. I konkretnej formy organizowania, która jest tylko jedną z bardzo wielu możliwych, ale która przedstawiana jest jako jedyna, która się sprawdziła, i jedyna, która daje się przenieść w inne konteksty, i jedyna, która nienacechowana jest żadną ideologią. Próbowanie czegokolwiek innego jest rzeczywiście trudne, a efekty przychodzą bardzo powoli. Między innymi dlatego, że nasza gospodarka kapitalistyczna opiera się na umiejętnym pomnażaniu kapitału, na paradygmacie wzrostu. Dlatego organizacje, które działając w jakiś inny sposób, bardziej kolektywnie, odnoszą sukcesy, to prawie zawsze są branże mało „seksowne”, czyli takie, które ani nie pochłaniają wielkiego kapitału, ani nie wymagają wielkich nakładów, ani nie wiążą się zwykle z wielkimi zyskami. Ale – co ciekawe – w ciągu ostatnich lat zaczęły powstawać na przykład studia programistyczne, działające jako spółdzielnie, próbujące tworzyć organizacje niehierarchiczne. I znowu, nie są to wielkie kolosy typu Ubisoft, nie są to producenci największych hitów, natomiast takie studia istnieją i na razie zdają się znajdować swoją niszę. Inne przykłady to kooperatywy spożywcze, organizacje hotelarskie, organizacje artystyczne. Wszędzie tam, gdzie można istnieć przy stosunkowo niskiej presji mechanizmów rynkowych. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że wszystkie te właśnie podane przykłady pochodzą spośród organizacji nastawionych na zysk.
gore-tex_000.png
MOSIEWICZ: Ja w ogóle nie sądzę, że to, że organizacje są nastawione na zysk znaczy, że są złe. Znam tylko z lektury firmę Gore, która produkuje Gore-tex, ale też farmaceutyki, specjalistyczne przewody, ma setki patentów. To genialne, że można mieć kilkanaście tysięcy pracowników w różnych krajach, tak innowacyjną firmę, laboratoria i tak dalej i każdy pracownik jest udziałowcem, są to grupy, które same wyznaczają sobie zadania, same przyłączają się do projektów. Czytałam też o dużej tradycyjnej firmie spożywczej, Morning Star z Kalifornii, są największym producentem przetworów z pomidorów w Stanach Zjednoczonych. Zatrudniają kilka tysięcy zbieraczy, kierowców, inżynierów, specjalistów marketingu – wszystkich jako samodzielnych pracowników, podpisujących koleżeńskie umowy podziału pracy między sobą. Zresztą oficjalnie nazywani są kolegami, nie pracownikami. Gamingowa firma Valve ma hasło „Boss-free since 1996”. Przeglądając ich stronę, widzimy wymienionych z nazwiska twórców z działu audio, wideo, grafiki, długą listę w działach programistów i księgowych, no ale nie ma tam działu „sprzątanie”. Podejrzewam, że już osoby, które sprzątają, nie są udziałowcami w firmie.
SOBCZAK: Pewnie te usługi są outsourcowane…
MOSIEWICZ: Ale może niesłusznie myślę, może właśnie sprzątający są samodzielnymi pracownikami/kolegami. W każdym razie nie dyskwalifikowałabym tych organizacji biznesowych jako z gruntu nie takich, dlatego, że są biznesowe i mają zyski.
KOCIATKIEWICZ: Nie, nie. Nie chodziło mi tutaj o ocenę moralną, tylko bardziej o to, że cały czas wychodzimy tylko o krok poza ten najbardziej dominujący nurt. Że są to rzeczy, które dzieją się na samym brzegu tego centrum, tego naszego modelu, a możliwości istnieją – czy też mogłyby istnieć – znacznie, znacznie większe. Chodziło mi wyłącznie o to, nie o twierdzenie, że w dobrym świecie istniałyby tylko organizacje non-profit i tylko takimi powinniśmy się zajmować, bo tylko tam jest przyszłość. Nie – chodzi wyłącznie o to, że im dalej odchodzimy od tego modelu organizacji jako korporacji nastawionej na zysk, tym więcej znajdziemy takich kawałków układanki, które nam nie pasują do tego standardowego, hierarchicznego modelu organizacyjnego i dzięki którym łatwiej zauważyć, że może istnieć coś innego. To „coś innego” nie musi być formą pożądaną: może być zarówno jakimiś zrywami równościowymi, jak i pełną autokracją połączoną z kultem jednostki. Chodziło mi bardziej o podkreślenie możliwej różnorodności. W momencie, kiedy właśnie zaczynamy rozmawiać o organizacjach kultury, to już na samym wejściu mamy typ działalności, który nie bardzo daje się nam wcisnąć w ten model – nazwijmy to – rynkowy. W każdej takiej analizie oczywiście nie uciekniemy od pytania o władzę; od pytania o to, w jaki sposób i kto ma wpływ na tę organizację, kto jest w stanie modyfikować jej działania, kto jest w stanie wpływać na sposób jej zarządzania. I tu oczywiście kwestia finansowania, kwestia niezależności, kwestia możliwości budowania tej niezależności są absolutnie centralne dla budowania jakichkolwiek modeli alternatywnych.
spolem_brynow.jpg
SOBCZAK: Jak można rozszczelniać ten model rynkowy i jak można go ewentualnie całkowicie zmodyfikować? Jakie konkretnie mechanizmy można weń wbudować?
KOCIATKIEWICZ: Gdzieś u zarania nauk o zarządzaniu, bodajże w 1916 roku, Henri Fayol – francuski naukowiec – próbował zdefiniować, czym właściwie jest zarządzanie i doszedł do wniosku, że składa się na nie pięć różnych funkcji: przewidywanie, organizowanie, koordynowanie, rozkazywanie i kontrolowanie. Późniejsze pomysły nieco zmieniały te funkcje, na przykład u Fayola absolutnie nie ma nic o jakimkolwiek motywowaniu czy przywództwie, a jest wyłącznie o wydawaniu rozkazów. Ale nadal stanowi to jakiś nasz model nie tylko zarządzania jako takiego, ale i osoby zarządzającej (menedżera). Natomiast już tam widzimy, że wcale nie ma żadnego powodu, dla którego wszystkie te funkcje muszą być skupione w jednym miejscu czy w jednej osobie. Teraz możemy się zacząć zastanawiać, w jaki sposób w naszej organizacji będziemy zajmować się tymi wszystkimi funkcjami. Możemy dojść do wniosku, że w niektórych sytuacjach możliwość centralnego podejmowania decyzji jest szybsza, ale również nie oznacza to, że to zawsze będzie skuteczne. Kolektywne podejmowanie decyzji zabiera dużo czasu. Są decyzje, którym możemy poświęcić miesiące czy nawet więcej; są też momenty, kiedy ważniejsze jest podjęcie jakiejkolwiek decyzji niż podjęcie dobrej decyzji. I dlatego dobre organizacje powinny być w stanie zauważyć te wszystkie potrzeby i sytuacje.
Niestety nie jestem w stanie podać ładnej klasyfikacji dotyczącej tego, gdzie, jak i komu właściwie możemy oddać władzę. Przede wszystkim władza ma tendencję do odkładania się, zbierania w konkretnym miejscu i tworzenia trwałych struktur i hierarchii, które potem są trudne do rozproszenia. Tym, co jest szczególnie ważne, jeśli chcemy budować organizacje równościowe, jest stworzenie mechanizmów, które by temu zapobiegały. Piękny przykład daje David Graeber opisujący historię długu w dziejach ludzkości. Podkreśla, iż w „skutecznych” społecznościach opartych na długu, muszą istnieć mechanizmy rozładowania tego długu: mechanizmy abolicji, które są radykalnym mechanizmem wyrównania, które spowodują, że zbudowana hierarchia własności nie jest wieczna, a w system wbudowana jakaś możliwość jej zmiany.
Inny, bardziej radykalny przykład, pochodzi z badań Richarda Borshay Lee, który w latach sześćdziesiątych opisał funkcjonujący wśród społeczności łowców-zbieraczy Kung San na Kalahari mechanizm nazywany „zawstydzaniem mięsa”. Choć społeczność taka może nam się wydawać mało zaawansowana cywilizacyjnie, to przecież ta struktura społeczna była w stanie utrzymać się i funkcjonować dobrze przez kilka tysięcy lat, dużo dłużej niż jakakolwiek organizacja czy model, który jesteśmy w stanie wskazać w naszym świecie.
Rytuał równościowy, zwany „zawstydzaniem mięsa”, polegał na tym, że gdy jakaś grupa wróciła do obozowiska ze szczególnie bogatym zbiorem, łowem – takim, który mógł dawać powód do dumy, do myślenia o tym, że jesteśmy najlepsi i nikt nam do pięt nie dorasta – wtedy wszyscy inni oglądali, w formie nieco zrytualizowanej krytyki, te zbiory i opowiadali o wszystkich ich niedogodnościach, problemach z łykowatością mięsa, z wychudzonym stworzeniem, które zostało upolowane, i tak dalej. Wyłącznie po to, żeby wszyscy, jako społeczność, poczuli, że ostatecznie te wszystkie sukcesy są jedynie przejściowe. Że nie posłużą do zbudowania trwałej hierarchii.
Jakichś wersji takich mechanizmów równościowych potrzebujemy – czegoś, co pozwoli nam spojrzeć na tworzące się hierarchie, czy to na bazie struktur organizacyjnych, czy to na bazie ekspertyzy, czy to na bazie uznania i koleżeństwa – pytanie, czy te hierarchiczne rozwiązania wciąż jeszcze działają, czy one wciąż są nam potrzebne. Oczywiście takim mechanizmem jest kadencyjność jakichkolwiek funkcji władzy. Ale kadencyjność nie wyklucza powstawania na przykład dynastii czy grup przekazujących sobie władzę. Wszelkie mechanizmy są oczywiście możliwe do obejścia. Ważna jest nieustanna refleksja nad tym, po co one są, czemu służą i czy służą modelom równościowym.
SOBCZAK: Wydaje się, że mamy już, w świadomości społecznej, różne pomysły, jak demaskować tę hierarchię opartą na takich tradycyjnych wyznacznikach statusu w naszej kulturze, jak wiek, płeć, doświadczenie, pozycja społeczna czy klasowa, ale zastanawiałyśmy się, jak sobie poradzić z takim problemem „charyzmatu”, charyzmatycznej liderki czy lidera, którzy często pojawiają się „samorodnie” w różnych, próbujących być mniej sformalizowanymi, mniej ustrukturowanymi hierarchicznie zespołach. Czasem też osoby zmęczone długotrwałością i żmudnością kolektywnych, demokratycznych procedur chętnie poddają się takiemu „naturalnemu” liderowi.
Tę wizję charyzmatycznego lidera bardzo chętnie adaptują biznesowe narracje, tworząc model natural born leader, kogoś, kto potrafi świetnie motywować i pociągnąć za sobą zespół, co z kolei przyczynia się do utrwalania przekonania, że ta funkcja lidera – kogoś, kto prowadzi, kto wyznacza kierunki i kto w ostateczności decyduje – jest niezbędna. Rozumiem, że „zawstydzanie mięsa” mogłoby być jednym z takich mechanizmów obronnych, ale jak nie przestrzelić, żeby nie zniechęcić jakiegoś wartościowego członka zespołu do aktywności i brania na siebie odpowiedzialności?
KOCIATKIEWICZ: Jest tu kilka rzeczy. Jedną jest to, że większość osób jest w stanie zauważyć, jak dobrze wykonuje swoją własną pracę. Jeśli nasz wspaniały charyzmatyczny lider potrzebuje uwielbienia tłumu, żeby zajmować się swoją działalnością, to jest bardzo prawdopodobne, że wcale tym świetnym liderem nie jest. Znalezienie granic, czy mechanizmów, które uniemożliwią przejęcie władzy absolutnej, jest konieczne dla trwania organizacji. Problem najpiękniejszego charyzmatycznego lidera jest taki, że bardzo rzadko kończy się to dobrą sukcesją.
Innymi słowy, nawet jeśli mamy piękne modele wielkich liderów przejmujących władzę i prowadzących organizacje od sukcesu do sukcesu, to prawie zawsze kwestia odejścia tej osoby – zwykle dość gwałtowna, zwykle w jakiś sposób dramatyczna dla organizacji – wiąże się z poważnym kryzysem. Ale oczywiście nie chodzi tu – jak słusznie pani zauważyła – o takie wylewanie dziecka z kąpielą. Nie oznacza to, że organizacje nie powinny dostrzegać talentu i umożliwiać jego rozwoju. Z tym, że nie zawsze musi się to wiązać z kontrolą nadorganizacji; z tym przejęciem wszystkich istotnych funkcji szefa, funkcji zarządzania. Im bardziej unikniemy tego standardowego modelu piramidy z jednym prezesem, bogiem, liderem na samym szczycie, tym łatwiej nam będzie zbudować trwałą organizację, która zarówno doceni wartość osób w niej uczestniczących, jak i uniknie koncentracji władzy i bałwochwalstwa.
MOSIEWICZ: Byłam w zarządzie Europejskiej Partii Zielonych, gdzie mogłam obserwować różne partie Zielonych, które wprowadzały mechanizmy zapobiegające takiemu zasiedzeniu się władzy. Pierwszym mechanizmem były parytety, zasada, że jest współprzewodnicząca i współprzewodniczący, ale też parytet płci na listach wyborczych. Innym mechanizmem jest parytet wieku, zasada, że we władzach partii i na czele list wyborczych musi być ileś osób bardzo młodych, nawet dwudziestoletnich. Mówi się, że młode osoby nie mają doświadczenia, ale ważne jest, że reprezentują pewną grupę. To się sprawdzało ‒ te osoby były później świetnymi polityczkami i politykami. Ale one nigdy by nie weszły do kręgów decyzyjnych, gdyby nie parytet. To są takie konkretne mechanizmy, które znam.
egp-logo_2017.png
KOCIATKIEWICZ: Jedną rzeczą, której trudno jest w takiej sytuacji uniknąć, jest zafiksowanie się na jakichś konkretnych podziałach: na tym, kto właściwie powinien być reprezentowany, które zróżnicowanie jest istotne, więc nieustannie powinniśmy sobie zadawać pytanie o to, czy te mechanizmy działają. Mechanizmy równościowe powinny być regularnie – żeby nie powiedzieć w sposób ciągły – kontrolowane. Nie ma struktury organizacyjnej, która jest trwała i zawsze dobra. Jak widzimy zresztą w tych różnych organizacjach, łącznie – z tego, co rozumiem – z różnymi partiami Zielonych, to wychodzi czasem lepiej, czasem nieco gorzej.
Jedna rzecz, o której nie powiedzieliśmy, to oczywiście wprowadzenie mechanizmów demokracji, które spowodują, że istotne decyzje – takie, które w poważny sposób zmieniają sytuację w organizacji – muszą uzyskać jakiś mandat poparcia ze strony większego ogółu, czy będą to walne zgromadzenia, czy będą to regularnie wymieniane komitety i przedstawicielstwa. Można to organizować w różny sposób, ale jakaś forma współuczestnictwa jest konieczna – mechanizmy demokratyczne, w ramach których każda osoba, czy oficjalnie znajduje się we władzy, czy nie znajduje się we władzy, ma możliwość wypowiedzenia się, ma możliwość jakiegoś wpływu na to, co dzieje się w organizacji.
MOSIEWICZ: Zgadzamy się, że w organizacjach politycznych to jest ważne, ale panuje chyba przekonanie, że firmy nie muszą być demokratyczne.
KOCIATKIEWICZ: Nic nie musi być demokratyczne, ale czy być nie powinno? Czy lepiej byśmy się czuli, czy mielibyśmy lepszą organizację naszego społeczeństwa, gdyby jednak więcej tych firm było demokratycznych? Mamy problem z tym, że wiele z nas czuje się bardzo źle w naszej pracy. Na różny sposób było to opisywane i badane, ale problem z alienacją, z faktem, że praca wcale nie kojarzy się nam (jako ogólnie rozumianemu społeczeństwu) z czymś fajnym, istotnym, wartościowym jest rzeczywisty. Problem ciągłej przemocowości w firmach – zresztą w bardzo wielu organizacjach, fundacjach, stowarzyszeniach i tak dalej – również jest problemem rzeczywistym. Wydaje mi się, że problem firmy jest taki, że cały czas zbyt łatwo nam się zafiksować na tym, że jeśli firma jest nastawiona na zysk, to oznacza to, że przynoszenie zysku jest jej jedynym celem. To jest całkowita bzdura. Firmy i organizacje działające jako firmy istnieją z bardzo wielu powodów. Kiedy rozmawiamy z osobami, które zakładają firmy, bardzo rzadko okazuje się, że tą wiodącą motywacją jest „chciałam/em zarobić mnóstwo pieniędzy”. Bardzo często jest to zrobienie czegoś ciekawego, stworzenie jakiejś organizacji, w której sam/a chciał/abym pracować, stworzenie czegoś nowego, interesującego, czy odpowiedź na jakiś problem społeczny, który wydaje się ważny. Jesteśmy w stanie zaakceptować, że wielcy liderzy mają wizję zbawienia świata i potem bez problemu przechodzimy do tego, że firma, którą założyli, ma przede wszystkim, albo nawet wyłącznie, odpowiadać w kategorii ile zysku przynosi i na ile skutecznie konkuruje na rynku w kwestii wzrostu i zwrotu kapitału. Mamy mnóstwo takich nieciągłości. Jestem teraz we Francji, gdzie na każdym gmachu administracji publicznej, na każdej szkole pojawia się hasło „równość,” jako część założycielskiego motta republiki francuskiej „Wolność, równość, braterstwo”. Z jednej strony tu, jako społeczeństwo, jesteśmy w stanie napisać na wszystkich sztandarach, że ta równość jest ważna, a z drugiej strony akceptować jako konieczność, czy nawet normalność to, że wszyscy działamy w organizacjach, gdzie śladów tych równości szukać z lupą.
Wydaje mi się, że problem firmy jest taki, że cały czas zbyt łatwo nam się zafiksować na tym, że jeśli firma jest nastawiona na zysk, to oznacza to, że przynoszenie zysku jest jej jedynym celem. To jest całkowita bzdura. Firmy i organizacje działające jako firmy istnieją z bardzo wielu powodów. Kiedy rozmawiamy z osobami, które zakładają firmy, bardzo rzadko okazuje się, że tą wiodącą motywacją jest „chciałam/em zarobić mnóstwo pieniędzy”. Bardzo często jest to zrobienie czegoś ciekawego, stworzenie jakiejś organizacji, w której sam/a chciał/abym pracować, stworzenie czegoś nowego, interesującego, czy odpowiedź na jakiś problem społeczny, który wydaje się ważny.
Bardzo silnie bym się opowiadał za tym, że jeśli uważamy, że demokracja i współuczestnictwo są ważne w naszych publicznych instytucjach, to w firmach i wszelkich innych organizacjach są co najmniej równie ważne.
SOBCZAK: A gdybyśmy przyszli do pana po poradę jako zespół, powiedzmy ośmiu, dziesięciu osób z redakcji, które mają pewne możliwości, żeby sobie zorganizować współpracę na nowo, wiedząc jednocześnie, że potrzebują jakiejś efektywności i skuteczności, na przykład musimy co miesiąc wydać pismo, jesteśmy zobowiązani wobec naszego wydawcy, wobec drukarni, wobec czytelników, podlegamy temu porządkowi prawnemu, który wymaga, żeby ktoś gdzieś się zawsze podpisał – na fakturze, umowie, zamówieniu i tak dalej, a jednocześnie właśnie chcemy, żeby prace zespołu były bardziej równościowe, mniej hierarchizujące się, mniej podlegające dynamice charyzmy, która też w takich małych zespołach jest mniej uchwytna, to znaczy nie zawsze to musi być tak, że ktoś jest charyzmatyczny po to, aby przejąć władzę dla władzy, tylko na przykład po to, żeby przeforsować swój pomysł, który mu się po prostu wydaje najlepszy. Więc co moglibyśmy zrobić, jak się urządzić?
dialog.png
KOCIATKIEWICZ: Zawsze w takich sytuacjach pierwszym punktem jest zadanie pytania o to, co chcemy osiągnąć, co jest dla nas najważniejsze i dlaczego jesteśmy w tej organizacji. Czy naszym celem nadrzędnym jest wydawanie pisma i stworzenie warunków, żeby to pismo wychodziło regularnie przez dłuższy czas, żebyśmy byli stabilni finansowo; czy ważniejsze jest, żeby nasi czytelnicy mieli jakieś informacje, wartości, które chcemy przekazać; czy chodzi nam o uprawomocnienie różnic w statusie między członkami zespołu, czy wreszcie ma to być miejsce, w którym będziemy utrzymywać się na dobrych warunkach, albo czy przyświecają nam jakieś jeszcze inne cele.
Musimy pamiętać o naszych wartościach i celach. Później organizujemy się wokół owych celów i wartości, bo oczywiście nasza organizacja będzie inna, jeśli chcemy zbudować – powiedzmy – wielkie imperium medialne, czy nawet małe imperium medialne, a inna, jeśli satysfakcjonuje nas pozycja niszowa. Innymi słowy: czy istotny jest dla nas wzrost, czy trwałość naszego istnienia; czy projektujemy organizację, która będzie miała te osiem, dziesięć osób w najbliższej przyszłości i raczej nie więcej, czy chcemy zapewnić sobie warunki do rozwoju? Bo rozwój to wbrew pozorom nie zawsze to samo, co wzrost. Nasze szkoły zarządzania mówią nam: organizacje muszą rosnąć i sukcesem organizacji jest jej wzrost, możliwość nie tylko zatrudniania większej ilości ludzi, ale zdobywania większego rynku, zwiększenie produkcji i tak dalej. Jeśli to nie jest dla nas istotne, jeśli chcemy budować małą, trwałą organizację, to na pewno będzie nam łatwiej, ale pod warunkiem, że wszyscy zgodzimy się, że tak będzie. I jeśli staramy się budować trwałą, małą organizację, w której ceni się kolegialność, to zaczynamy się pytać, gdzie nam się ta władza gromadzi, co widzimy jako problematyczne. To sprawa, którą powinniśmy często wspólnie weryfikować, rozmawiać o tym. Nacisk na kolegialność może przemienić się w taki straszny popkulturowy pomysł na socjalizację, ale jednak ważne jest, aby się spotykać i rozmawiać nie tylko o pracy, nie tylko o naszej organizacji, żeby stworzyć nie racjonalną komórkę tworzącą produkt, ale miejsce – trzeba pamiętać, że jest to miejsce, w którym spędzamy istotną część swojego życia – w którym możemy czuć się jak w domu. I nie ma tu, na szczęście albo niestety, jednej odpowiedzi, jak to ma wyglądać. To musi być model wypracowywany względnie organicznie. Aby sobie w tym zadaniu pomóc, powinniśmy szukać podobnych nam organizacji: takich, które w jakiś sposób nam się podobają, wydają się nam interesujące, podzielają nasze wartości i z którymi możemy wymieniać nasze doświadczenia, dzielić się naszymi problemami. Taka wspólna autorefleksja jest oczywiście czasochłonna, energochłonna i zdaję sobie sprawę, że można bardzo łatwo powiedzieć, że to wszystko zabiera czas, kiedy powinniśmy pracować, produkować ten nasz główny produkt (nasze czasopismo), i kiedy tego nie robimy, to tracimy czas, jesteśmy nieefektywni i wypadamy z rynku. W jakiś sposób tak – jest to ryzyko, które podejmujemy, natomiast możemy traktować to również jako naszą inwestycję w przyszłość. Bez tego nasza organizacja ma wielką szansę albo nie przetrwać, albo przetrwać, ale bez nas, bo nie będzie to już miejsce, które nam będzie pasować.
SOBCZAK: Czy mogę zaryzykować, że chce pan powiedzieć, że to, żebyśmy mieli przyjemność ze współpracy i z samego procesu tworzenia pisma, które jest naszym – powiedzmy – produktem, jest co najmniej równie ważne jak to, czy ono będzie się podobało publiczności i szefom? Albo, że wręcz możemy czasem poświęcić cokolwiek z tego produktu finalnego na korzyść bardziej – że tak powiem, za przeproszeniem – gładkiej i harmonijnej współpracy. Albo niekoniecznie gładkiej, ale takiej, która byłaby satysfakcjonująca dla wszystkich i na przykład nie wiązała się z jakimiś nadużyciami, przeforsowywaniem swojego zdania na siłę, pracą po godzinach, wywoływaniem konfliktów i tak dalej. Dobrze rozumiem?
KOCIATKIEWICZ: Zdecydowanie tak, ponieważ – upraszczając – jeśli czasopismo sobie istnieje, ale jest to miejsce, gdzie albo czujemy się źle, albo z którego odchodzimy, bo nie możemy wytrzymać, to jaki jest powód, abyśmy my tam działali, poświęcali się dla istnienia tej organizacji? To, żebyśmy się czuli dobrze w naszych organizacjach, jest równie ważnym celem jak wszystko inne. Oczywiście większość z nas w takich organizacjach będzie się w jakiś sposób poświęcać w pracy. Będzie znosić te wszystkie rzeczy, które są nieprzyjemne, nudne, wkurzają, ale łatwiej to znosić, kiedy widać sens naszego działania. To jest zresztą temat, który robi dość dużą furorę w badaniach nad zarządzaniem – kwestia meaningful work, pracy, która ma sens. Bo inaczej coraz trudniej nam odpowiedzieć na pytanie, dlaczego mielibyśmy w danym miejscu pracować. Albo będzie to model przemocowy: pracujemy, bo inaczej będziemy jeszcze bardziej nieszczęśliwi, bo nie będziemy mieli za co przeżyć; albo musimy gdzieś indziej znaleźć znaczenie i powód naszego współuczestnictwa.
MOSIEWICZ: Zostawmy na chwilę małą redakcję. Jak popatrzymy na otoczenie, na jakiś rynek, to widać problem w medialności takich liderów, którzy niekoniecznie są liderami, ale są gwiazdami, i na ich wizerunkach buduje się powodzenie, czy to firmy IT, czy teatru, czy partii politycznej – a nie na wizerunku zespołów. Bardzo trudno jest sprzedać medialnie zespół, prawda? To są mechanizmy, które też napędzają hierarchię – to, że media chcą mieć tę jedną osobę na czele, która jest twarzą przedsięwzięcia. Panuje pogląd, że organizacja, która kojarzy się z rozpoznawalną twarzą, wygrywa z organizacją, którą reprezentuje zespół. A to niesprawiedliwe, żeby zespół dzielił się na mrówki, które pracują na zapleczu, i tych, którzy brylują przed kamerami.
KOCIATKIEWICZ: To prawda, ale znowu – nie wszędzie mamy takie modele. Dam przykład jak najbardziej biznesowy. W branży gier komputerowych osoby, które są znane i uchodzą za wielkich twórców gier, są osobami, które w dużym stopniu działają gdzieś na pograniczu w swoich stosunkowo małych studiach, robiąc stosunkowo małe projekty (może kiedyś zajmowali się czymś większym). Jeśli popatrzymy na największe sukcesy, największe na przykład gry naszych czasów, w większości wypadków tworzone są one przez zespoły; nie ma jednej twarzy Wiedźmina, jako gry komputerowej, nie ma jednej twarzy Assassin’s Creed. Nie ma jednej twarzy nawet takiego produktu jak FIFA. Są dziedziny, w których wielkie, budzące pożądanie i podziw publiczności produkty kulturowe działają, sprzedawane czym innym niż indywidualność twórcy. Marka istnieje gdzie indziej, nie jest zainwestowana w konkretne osoby, nie jest związana z konkretnymi osobami. Oczywiście z twórczością artystyczną bywa różnie, bywa inaczej. Twarz twórcy, twarz aktora bardzo często może przyciągać wielką uwagę, wzbudzać entuzjazm i zachwyt. Ale znów, jeśli spojrzymy na działalność muzeów, nazwiska znanych kuratorów znają tylko specjaliści. Publiczność rzadko chodzi na wystawy, dlatego, że związane są z jakąś osobą, która je organizowała, z jakimś nazwiskiem, które jest rozpoznawane. O ile nie jestem w stanie przedstawić jasnego planu, jak sprzedać zespół, to znów – mamy dziedziny, w których najwyraźniej to działa. Nie wszędzie osiągnięcie wielkiej rozpoznawalności, istotnego sukcesu, związane jest z konkretną twarzą, konkretną osobą.
Mamy mnóstwo mechanizmów konwergencji, znajdowania najlepszego modelu i lgnięcia do tego najlepszego modelu, czy modelu, który został wyłoniony jako najlepszy, a niestety (albo na szczęście, trudno powiedzieć) żyjemy w świecie, który jest coraz mniej przewidywalny, w którym dzieją się rzeczy zarówno politycznie, ale przede wszystkim związane z klimatem, z naszym przeżyciem na tej planecie, które mówią nam, że ten nasz jeden wspaniały model nie do końca się sprawdza. Że w nim nie mamy rozwiązań dla naszej przyszłości. Monokultury są straszliwie wrażliwe na szoki zewnętrzne i dlatego potrzebujemy tych innych organizacji.
MOSIEWICZ: Czytając na portalach biznesowych o płaskich modelach zarządzania, trafiłam na tezę, że ich wadą jest brak wyznaczników sukcesu. Rzekomo ludzie potrzebują mieć jasną ścieżkę awansu, właśnie źle się czują, jeśli nie mogą awansować i wszyscy są równi. Dla mnie konkurencja oznacza przemoc i niesprawiedliwość. Ale może to kwestia temperamentu, może są ludzie, którzy świetnie się w tym czują. Powinno się mieć szansę nie tylko pracować w różnych branżach, ale też w różnych modelach. Myślę, że mogłabym pracować w kibucu, ale tu nie ma kibuców.
KOCIATKIEWICZ: Podstawowy problem jest z tym, że również w naszym całym wielkim ekosystemie gospodarczym jesteśmy strasznie słabi jako cywilizacja w utrzymywaniu różnorodności. Mamy mnóstwo mechanizmów konwergencji, znajdowania najlepszego modelu i lgnięcia do tego najlepszego modelu, czy modelu, który został wyłoniony jako najlepszy, a niestety (albo na szczęście, trudno powiedzieć) żyjemy w świecie, który jest coraz mniej przewidywalny, w którym dzieją się rzeczy zarówno politycznie, ale przede wszystkim związane z klimatem, z naszym przeżyciem na tej planecie, które mówią nam, że ten nasz jeden wspaniały model nie do końca się sprawdza. Że w nim nie mamy rozwiązań dla naszej przyszłości. Monokultury są straszliwie wrażliwe na szoki zewnętrzne i dlatego potrzebujemy tych innych organizacji. Pani oczywiście nie jest jedyna – jest mnóstwo osób, które nie szuka awansu, nie szuka takiego wspinania się na szczyt organizacji, dla których konkurencja jest raczej problemem, ale jednocześnie mamy, w Polsce chyba szczególnie, silną tę narrację: próbowaliśmy inaczej przez pięćdziesiąt lat PRLu – nie wyszło, temat jest zamknięty, wiemy, że do wszystkiego dobrego dochodzi się przez konkurencję. To jest lekka karykatura, ale na pytanie „co robić, jak nie mam wyraźnej ścieżki awansu?”, odpowiedzią jest inne pytanie: a co innego może ta organizacja nam zaoferować? Jeśli może nam zaoferować coś, w co jesteśmy w stanie zaangażować się na długie lata, to przez te długie lata będziemy się w to angażować. I jeśli w tej organizacji jesteśmy po to, żeby awansować, to rzeczywiście problem braku awansu jest problemem, ale być może nie jesteśmy wbrew pozorom wtedy wcale najlepszym pracownikiem teamu, jakiego ta organizacja mogłaby szukać. Różnorodność jest straszliwie ważna. Różnorodność modeli organizowania, różnorodność tych organizacji, które pozwalają na różne sposoby działania. Zdaję sobie sprawę, że ten model organizacji, w której my dobrze się czujemy, nie oznacza, że czułby się w niej dobrze każdy człowiek, którego jesteśmy w stanie do niej zaciągnąć. I tu oczywiście rodzi się problem z różnorodnością, bowiem znów: taki model działa tylko wtedy, kiedy tych możliwości jest wiele, ale do tego potrzebujemy rozbudowanego ekosystemu, który będzie umożliwiał istnienie wielu organizacji, nie sprowadzając ich do jednej metryki, jednego rankingu, który wydestyluje nam wszystko i powie nam, jakie jest najlepsze muzeum w Polsce, które jest drugie najlepsze, a które jest całkowicie bez sensu. W scenariuszu koszmarnym, niestety często realizowanym, taki ranking przekształcany jest następnie w cel stawiany osobom zarządzającym, że mamy się wspiąć z miejsca trzydziestego trzeciego na miejsce dwudzieste dziewiąte. Mnóstwo sektorów zaczyna coraz bardziej tak funkcjonować i jest to tragiczne. Na pewno ostatnie kilka fal reform edukacji wyższej w Polsce do tego się sprowadzało. Ostatnio właśnie się dowiedziałem, że cały szereg brytyjskich uniwersytetów podpisał deklarację, w których pracownicy nie będą oceniani na podstawie tych dokładnie rankingów (punktowanych wykazów czasopism), które niedawno z tryumfem zostały wprowadzone w Polsce. Nie uważam, że brytyjskie uniwersytety są koniecznie wspaniałym modelem do naśladowania, ale akurat zarządzania przez ranking próbowali dużo wcześniej i dużo silniej od nas i mogą powiedzieć: nie wyszło. I niefunkcjonalność to prawie nieunikniony efekt zarządzania przez rankingi czy to pojedynczymi organizacjami, czy całymi sektorami gospodarki. Zresztą takie rankingi są jeszcze jednym przykładem pozornie naturalnych hierarchii, od których odchodzenie stanowiło główny wątek całej naszej rozmowy.